身为阿拉伯联合大公国第二大城邦国，杜拜人口仅180万人，9成是外国移民，面积只有台湾的1/9，是一个终年无雨的沙漠国家。从这些组成要件来看，几乎没有足以登上「名国堂」的成功元素，唯一有利的条件是油矿，但石油生产也只占其国民生产毛额的6％。

杜拜神话源自于国王穆罕默德的企图心，以及成功的行销术，并且不惜借贷重金、大兴土木，包括兴建世界第一高楼「杜拜塔」、号称世界第八奇观的朱美拉人工岛、全球唯一的七星级饭店、世界最大的购物中心，为杜拜打造出一幅国际金融中心、转运中心与观光胜地，甚至投资天堂的繁华景象，吸引了国际热钱大量涌入，将杜拜泡沫愈吹愈大。

其实任何资源贫乏的国家，只要肯努力打拚，方向正确，都可以打造出美好的未来，杜拜并非没有发展的空间，但必须建立在踏实的基础上；可惜这位一心求快的国王，只想以钱滚钱，赚取easy money，所以尽做些挑战极限的事，就像找到阿拉丁神灯般，擦一擦神灯、许个愿，便能在沙漠中变出一座宫殿来。可惜，神灯的法力终究敌不过人心的贪婪，如今杜拜惊传倒债危机，神话一夕破灭！

这样的结果固然够震撼，但思想前因，倒也不令人意外。国家要强盛，事业要兴隆，组织要壮大，个人要登峰，不论软或硬，都要诉求在「实」力上。过度扩张、贪大求快，没有稳固的基础和坚强的後盾，很快就会被「看破手脚」、自食恶果。杜拜王国的崩解，是个血淋淋的教训。

条件不好、环境恶劣，都不是限制，更不是借口。与其分析现在景气亮什么灯，不如决志要不要突破重围；与其坐等风暴过去，不如积极提出致胜之道。只要肯脚踏实地、奋力拼斗，再艰难的景况都有脱颖而出的榜样。企业如此，组织、个人也是如此，不需夸耀奢华，有几分力做几分事，你也可以写下一页重返荣耀、逆势成长传奇。

然而，深究各经济层面，却发现民间的消费力和信心始终没有明显的回复，在直销产业中，除了部份基本盘相当稳固的直销公司，以及拥有庞大资源的大型直销企业外，其馀大部份直销公司，特别是中小型的直销企业，事实上都经营的相当辛苦。
大多数直销公司或组织团队，经历了长久的发展瓶颈，大多都面临组织老化，动力减弱，战力下降，以及业绩停滞的各种状况。尽管随着最坏的状况过去，各公司和组织都亟思振作和突破低潮，然而，若是未能有效开发出具备动力和热情的新部队，在未来的一年，其辛苦的状况还是可以预见的。
此外，2010年将是东盟十加一的起始，原本对中国经济依存度逐渐提升的东南亚市场，将会因为区域经济整合，关税障碍降低等因素和中国经济互动更加频繁，而随着经济交流的日益密切，以人为渠道的直销事业，势必也会因此产生明显的生态变化。
无论是面对日益加剧的竞争，或者突破略显疲态的市场状况，再或者积极佈局拥有广大人口与惊人市场规模的中国，有效整合与集中资源于新部队的开展，将不仅是突破的重点方向，更可以说是至为关键的战略方向。

要能发展新部队，必须思索四大方向：

1. 创造新的核心定位与诉求：不同的开发对象，有着不同的关切与诉求。近年来，许多公司进行品牌年轻化的目标在于尝试吸引更多年轻族群；结合店铺行销的模式在于吸引过往不认同直销但是对开店拥有高度兴趣的对象，一昧的摹仿和跟从绝对不是企业成功之路，而是找出锁定的市场和对象，创造正确的定位，诉求，形象，与优势。
2. 锁定新部队发展的目标对象：持续招募新血，增加市场动力是直销企业和组织团队相当重要的工作。在发展新部队的过程，锁定主要发展对象，将有助于企业将有限资源集中，从商品配套，市场战略，操作模式做最佳化的配置，并且选择从既有部队延伸新部队，或者重新开发市场的种子部队，并拟定其招募战略与具体计画。
3. 制作各种新部队市场扩展工具：在整合行销的时代中，就连以人为通路的直销产业也必须有效纳入各种扩展市场的方式和工具，像是各种有助于理念推广和市场开发的产品专书，企业宣传，视觉工具，甚至网站，部落格，或者当前流行的关键字或精准行销等等，根据开拓新族群与新部队特性量身定做辅销工具，将有助于接触量的扩大，开发速度的提升，以及开发质量的增加。
4. 完整的新部队辅导计画：在台湾这个成熟化的直销市场中，除了进人外，如何有效留人和育人，也就是让新加入的经销商在完整的支援下顺利发展事业，扩展市场，而非在缺乏经验和助力下快速阵亡，实为企业和组织团队必须深刻关注的议题。特别是新部队的建立，既有的领导者或者因为族群的差异，或者因为时间和能力的有限，此时，公司必须给与完整的资源，以持续性的方式辅导这群得来不易的新种子，协助他们茁壮以及具备完整的市场运作能力，一但新部队的能力和业绩建构起来，自然能为公司带来新的能量，创造不同的新局

就在同时，世界三大信用评等公司「标准普尔（Standard & Poor’s）」也宣布退出台湾市场。

他们的看法客观与否？会不会有点杞人忧天？

从直销业看起

国内有许多直销企业因为经济大环境的成长趋势带动下顺势崛起，造就了一批执着于「过去成功经验」的领导者，对于国内经济的处境与变化缺乏警觉，在金融风暴还没来袭前已经露尽疲态，在现在各种利空因素的交相影响下益发显得欲振乏力。我们认为，根本原因就在于领导者对人才以及产生人才的机制不够重视。

长期以来，许多能够创造不错业绩的公司，都是凭借着当下经济环境中的企业「优势」和「特色」，而不是对领袖的高标准「要求」成长茁壮的。随着时间的推移，经济环境的相对条件在各种层面产生了变化，那些原本让企业得以凭借的优势，往往需要强化、精进，甚至于因应环境要建构更广泛的企业优势才行。

直销是组织型通路，当「优势」不再是「优势」，「特色」也没什么「特色」的时候，企业的存续，还是要靠长期人才的耕耘，才能以新的视野和格局，加上新市场能接受的商业模式，将企业和组织带到新的境界。这样的思维，才是「直销通路」该有的「品牌内涵」，企业才会永续。否则，只不过是一群人在做「业绩堆叠」的游戏，更不用谈什么「系统」了。

国内有些直销企业在发展组织成员的时候，非常不重视精神品格教育，将「业绩」放在最优先且唯一的位置。当国内经济环境向上，这些企业很快就在产业里名列前茅；随着市场愈趋严苛，需要更多领袖带领组织度过难关的时候，突然发现组织中竟然找不到具备领袖「标准」的人才可以起头。

尤其是依靠少样商品创造大量消费者市场的公司，早在金融风暴来袭之前就已经遇到成长瓶颈，若是仍然选择墨守成规，在现在这样的关头，多半不是急着想要寻求「立即」改变的因子，就是守住日见稀少的业绩，拱手将市场让给原本落後的组织。

国内很多产业都如此，汽车工业、制造业、通路业，大约10多年前还领先周边市场，却因为不重视市场变化和品牌内涵，只看重当下的效益，突然间就丢掉了领先者的宝座。

落後者症候群

市场竞争原本起起伏伏，超越与落後都是竞争下的常态，不是特别严重的事。怕的是当落後之时产生的「落後者症候群」，不肯面对现实、否认、焦躁，这些现象衍生的集体行为会蒙蔽企业的判断，再要大幅超越别人就难上加难了。

我们周边的市场都在努力进步。这一波不景气中，国大陆会优先复苏是普遍的认知，它的直销业看起来没有什么不景气的问题。连带影响下，东南亚这两年已经有非常多大型组织也看出商机，以自己独特的「商业模式」，加上愿意付出代价和努力，纷纷跨市场经营，逐步创造出自己的版图，取代我们直销业原本领先的地位。

我认为，被金融风暴和流感积压许久的东亚内需能量，会在毫无示警之下翩然到来，代表内需高位阶商品和服务需求的直销通路，届时势必呈现出新的竞争风貌。

当台湾讲师和领袖在海外的讲台上还在重复10年前的内容之时，我们能不能面对自己可能逐渐被超越的事实？